Sabtu, 24 November 2012

Chapter 5 Project Scope Management

Chapter 5
Project Scope Management

Project Scope Management includes the processes required to ensure that the
project includes all the work required, and only the work required, to complete
the project successfully (1). It is primarily concerned with defining and controlling
what is or is not included in the project. Figure 5-1 provides an overview
of the major project scope management processes:
5.1 Initiation—authorizing the project or phase.
5.2 Scope Planning—developing a written scope statement as the basis for future
project decisions.
5.3 Scope Definition—subdividing the major project deliverables into smaller, more
manageable components.
5.4 Scope Verification—formalizing acceptance of the project scope.
5.5 Scope Change Control—controlling changes to project scope.
         These processes interact with each other and with the processes in the other
knowledge areas as well. Each process may involve effort from one or more individuals
or groups of individuals, based on the needs of the project. Each process
generally occurs at least once in every project phase.
         Although the processes are presented here as discrete components with welldefined
interfaces, in practice they may overlap and interact in ways not detailed
here. Process interactions are discussed in detail in Chapter 3.
     In the project context, the term scope may refer to:
>  Product scope—the features and functions that characterize a product or service.
>  Project scope—the work that must be done to deliver a product with the specified
features and functions.
         The processes, tools, and techniques used to manage project scope are the
focus of this chapter. The processes, tools, and techniques used to manage
product scope vary by application area and are usually defined as part of the
project life cycle (the project life cycle is discussed in Section 2.1).
          A project generally results in a single product, but that product may include
subsidiary components, each with its own separate but interdependent product
scopes. For example, a new telephone system would generally include four subsidiary
components—hardware, software, training, and implementation.
          Completion of the project scope is measured against the project plan, but completion
of the product scope is measured against the product requirements. Both
types of scope management must be well integrated to ensure that the work of
the project will result in delivery of the specified product.


5.1 INITIATION
Initiation is the process of formally authorizing a new project or that an existing
project should continue into its next phase (see Section 2.1 for a more detailed
discussion of project phases). This formal initiation links the project to the
ongoing work of the performing organization. In some organizations, a project is
not formally initiated until after completion of a needs assessment, a feasibility
study, a preliminary plan, or some other equivalent form of analysis that was itself
separately initiated. Some types of projects, especially internal service projects and
new product development projects, are initiated informally, and some limited
amount of work is done to secure the approvals needed for formal initiation. Projects
are typically authorized as a result of one or more of the following:
*>A market demand (e.g., a car company authorizes a project to build more fuelefficient
     cars in response to gasoline shortages).
*>A business need (e.g., a training company authorizes a project to create a new
     course to increase its revenues).
*>A customer request (e.g., an electric utility authorizes a project to build a new
     substation to serve a new industrial park).
*>A technological advance (e.g., an electronics firm authorizes a new project to
     develop a video game player after advances in computer memory).
*>A legal requirement (e.g., a paint manufacturer authorizes a project to establish
     guidelines for the handling of toxic materials).
*>A social need (e.g., a nongovernmental organization in a developing country
     authorizes a project to provide potable water systems, latrines, and sanitation
     education to low-income communities suffering from high rates of cholera).
     These stimuli may also be called problems, opportunities, or business requirements.
The central theme of all these terms is that management generally must
make a decision about how to respond.


5.1.1 Inputs to Initiation
.1 Product description. The product description documents the characteristics of the
product or service that the project was undertaken to create. The product
description will generally have less detail in early phases and more detail in later
ones as the product characteristics are progressively elaborated.
      The product description should also document the relationship between the
product or service being created and the business need or other stimulus that
gave rise to the project (see the list in Section 5.1). While the form and substance
of the product description will vary, it should always be detailed enough to support
later project planning.
Many projects involve one organization (the seller) doing work under contract
to another (the buyer). In such circumstances, the initial product description is
usually provided by the buyer.
.2 Strategic plan. All projects should be supportive of the performing organization’s
    strategic goals—the strategic plan of the performing organization should be considered
as a factor in project selection decisions.
.3 Project selection criteria. Project selection criteria are typically defined in terms
    of the merits of the product of the project and can cover the full range of possible
management concerns (financial return, market share, public perceptions, etc.).
.4 Historical information. Historical information about both the results of previous
    project selection decisions and previous project performance should be considered
    to the extent that it is available. When initiation involves approval for the next
    phase of a project, information about the results of previous phases is often critical.

5.1.2 Tools and Techniques for Initiation
.1 Project selection methods. Project selection methods involve measuring value or
attractiveness to the project owner. Project selection methods include considering
the decision criterion (multiple criteria, if used, should be combined into a single
value function) and a means to calculate value under uncertainty. These are
known as the decision model and calculation method. Project selection also applies
to choosing the alternative ways of doing the project. Optimization tools can be
used to search for the optimal combination of decision variables. Project selection
methods generally fall into one of two broad categories (2):
>> Benefit measurement methods—comparative approaches, scoring models,
       benefit contribution, or economic models.
>> Constrained optimization methods—mathematical models using linear, nonlinear,
      dynamic, integer, and multi-objective programming algorithms.
      These methods are often referred to as decision models. Decision models
include generalized techniques (Decision Trees, Forced Choice, and others), as
well as specialized ones (Analytic Hierarchy Process, Logical Framework
Analysis, and others). Applying complex project selection criteria in a sophisticated
model is often treated as a separate project phase.
.2 Expert judgment. Expert judgment will often be required to assess the inputs to
this process. Such expertise may be provided by any group or individual with specialized
knowledge or training, and is available from many sources, including:
* Other units within the performing organization.
* Consultants.
* Stakeholders, including customers.
  * Professional and technical associations.
*  Industry groups.

5.1.3 Outputs from Initiation
.1 Project charter. A project charter is a document that formally authorizes a
project. It should include, either directly or by reference to other documents:
>> The business need that the project was undertaken to address.
>> The product description (described in Section 5.1.1.1).
       The project charter should be issued by a manager external to the project, and
at a level appropriate to the needs of the project. It provides the project manager
with the authority to apply organizational resources to project activities.

      When a project is performed under contract, the signed contract will generally
serve as the project charter for the seller.
.2 Project manager identified/assigned. In general, the project manager should be
    identified and assigned as early in the project as is feasible. The project manager
    should always be assigned prior to the start of project plan execution (described
    in Section 4.2) and preferably before much project planning has been done (the
    project planning processes are described in Section 3.3.2).
.3 Constraints. Constraints are factors that will limit the project management team’s
   options. For example, a predefined budget is a constraint that is highly likely to
   limit the team’s options regarding scope, staffing, and schedule.
   When a project is performed under contract, contractual provisions will generally
   be constraints. Another example is a requirement that the product of the
   project be socially, economically, and environmentally sustainable, which will also
  have an effect on the project’s scope, staffing, and schedule.
.4 Assumptions. See Section 4.1.1.5.

5.2 SCOPE PLANNING
Scope planning is the process of progressively elaborating and documenting the
project work (project scope) that produces the product of the project. Project
scope planning starts with the initial inputs of product description, the project
charter, and the initial definition of constraints and assumptions. Note that the
product description incorporates product requirements that reflect agreed-upon
customer needs and the product design that meets the product requirements. The
outputs of scope planning are the scope statement and scope management plan,
with the supporting detail. The scope statement forms the basis for an agreement
between the project and the project customer by identifying both the project
objectives and the project deliverables. Project teams develop multiple scope
statements that are appropriate for the level of project work decomposition.
5.2.1 Inputs to Scope Planning
.1 Product description. The product description is discussed in Section 5.1.1.1.
.2 Project charter. The project charter is described in Section 5.1.3.1.
.3 Constraints. Constraints are described in Section 5.1.3.3.
.4 Assumptions. Assumptions are described in Section 4.1.1.5.

5.2.2 Tools and Techniques for Scope Planning
.1 Product analysis. Product analysis involves developing a better understanding of
    the product of the project. It includes techniques such as product breakdown
    analysis systems engineering, value engineering, value analysis, function analysis,
    and quality function deployment.
.2 Benefit/cost analysis. Benefit/cost analysis involves estimating tangible and
    intangible costs (outlays) and benefits (returns) of various project and product
    alternatives, and then using financial measures, such as return on investment or
    payback period, to assess the relative desirability of the identified alternatives.
.3 Alternatives identification. This is a general term for any technique used to generate
   different approaches to the project. There is a variety of general management
   techniques often used here, the most common of which are brainstorming
   and lateral thinking.
.4 Expert judgment. Expert judgment is described in Section 5.1.2.2.

5.2.3 Outputs from Scope Planning
.1 Scope statement. The scope statement provides a documented basis for making
future project decisions and for confirming or developing common understanding
of project scope among the stakeholders. As the project progresses, the scope
statement may need to be revised or refined to reflect approved changes to the
scope of the project. The scope statement should include, either directly or by reference
to other documents:
Project justification—the business need that the project was undertaken to
address. The project justification provides the basis for evaluating future
tradeoffs.
>>Project’s product—a brief summary of the product description (the product
description is discussed in Section 5.1.1.1).
>>Project deliverables—a list of the summary-level subproducts whose full and satisfactory
delivery marks completion of the project. For example, the major deliverables
for a software development project might include the working computer
code, a user manual, and an interactive tutorial. When known, exclusions
should be identified, but anything not explicitly included is implicitly excluded.
>>Project objectives—the quantifiable criteria that must be met for the project
to be considered successful. Project objectives must include at least cost,
schedule, and quality measures. Project objectives should have an attribute
(e.g., cost), a metric (e.g., United States [U.S.] dollars), and an absolute or
relative value (e.g., less than 1.5 million). Unquantified objectives (e.g., “customer
satisfaction”) entail high risk to successful accomplishment.
.2 Supporting detail. Supporting detail for the scope statement should be documented
  and organized as needed to facilitate its use by other project management
   processes. Supporting detail should always include documentation of all identified
   assumptions and constraints. The amount of additional detail may vary by
   application area.
.3 Scope management plan. This document describes how project scope will be
   managed and how scope changes will be integrated into the project. It should
   also include an assessment of the expected stability of the project scope (i.e., how
   likely is it to change, how frequently, and by how much). The scope management
   plan should also include a clear description of how scope changes will be identified
   and classified. (This is particularly difficult—and therefore absolutely
   essential—when the product characteristics are still being elaborated.)
             A scope management plan may be formal or informal, highly detailed or
  broadly framed, based on the needs of the project. It is a subsidiary component
  of the project plan (described in Section 4.1.3.1).



5.3 SCOPE DEFINITION
      Scope definition involves subdividing the major project deliverables (as identified
      in the scope statement as defined in Section 5.2.3.1) into smaller, more manageable
      components to:
       > Improve the accuracy of cost, duration, and resource estimates.
       > Define a baseline for performance measurement and control.
       > Facilitate clear responsibility assignments.
     Proper scope definition is critical to project success. “When there is poor scope
     definition, final project costs can be expected to be higher because of the
     inevitable changes which disrupt project rhythm, cause rework, increase project
     time, and lower the productivity and morale of the workforce” (3).


Inputs
.1 Scope statement
.2 Constraints
.3 Assumptions
.4 Other planning outputs
.5 Historical information
.
Tools & Tecniques
.1 Work breakdown structure
  templates
.2 Decomposition
.
Outputs
.1 Work breakdown structure
.2 cope statement updates


5.3.1 Inputs to Scope Definition
.1 Scope statement. The scope statement is described in Section 5.2.3.1.
.2 Constraints. Constraints are described in Section 5.1.3.3. When a project is done
    under contract, the constraints defined by contractual provisions are often important
    considerations during scope definition.
.3 Assumptions. Assumptions are described in Section 4.1.1.5.
.4 Other planning outputs. The outputs of the processes in other knowledge areas
    should be reviewed for possible impact on project scope definition.
.5 Historical information. Historical information about previous projects should be
    considered during scope definition. Information about errors and omissions on
    previous projects should be especially useful.

5.3.2 Tools and Techniques for Scope Definition
.1 Work breakdown structure templates. A WBS (described in Section 5.3.3.1) from
   a previous project can often be used as a template for a new project. Although
   each project is unique, WBSs can often be “reused” since most projects will
   resemble another project to some extent. For example, most projects within a
   given organization will have the same or similar project life cycles, and will thus
   have the same or similar deliverables required from each phase.
           Many application areas or performing organizations have standard or semistandard
    WBSs that can be used as templates. For example, the U.S. Department
    of Defense has recommended standards WBSs for Defense Material Items (MILHDBK-
    881). A portion of one of these templates is shown as Figure 5-2.
.2 Decomposition. Decomposition involves subdividing the major project deliverables
    cor subdeliverables into smaller, more manageable components until the
    deliverables are defined in sufficient detail to support development of project
    activities (planning, executing, controlling, and closing). Decomposition involves
    the following major steps:
          (1) Identify the major deliverables of the project, including project management.
    The major deliverables should always be defined in terms of how the
    project will actually be organized. For example:
     >  The phases of the project life cycle may be used as the first level of decomposition
          with the project deliverables repeated at the second level, as illustrated
          in Figure 5-3.
    > The organizing principle within each branch of the WBS may vary, as illustrated
         in Figure 5-4.
         (2) Decide if adequate cost and duration estimates can be developed at this
     level of detail for each deliverable. The meaning of adequate may change over the
    course of the project—decomposition of a deliverable that will be produced far
    in the future may not be possible. For each deliverable, proceed to Step 4 if there
    is adequate detail, to Step 3 if there is not—this means that different deliverables
    may have differing levels of decomposition.

        (3) Identify constituent components of the deliverable. Constituent components
should be described in terms of tangible, verifiable results to facilitate performance
measurement. As with the major components, the constituent components should
be defined in terms of how the work of the project will actually be organized and
the work of the project accomplished. Tangible, verifiable results can include services
as well as products (e.g., status reporting could be described as weekly status
reports; for a manufactured item, constituent components might include several
individual components plus final assembly). Repeat Step 2 on each constituent
component.
       (4) Verify the correctness of the decomposition:
>Are the lower-level items both necessary and sufficient for completion of the
   decomposed item? If not, the constituent components must be modified
   (added to, deleted from, or redefined).
>Is each item clearly and completely defined? If not, the descriptions must be
   revised or expanded.
>Can each item be appropriately scheduled? Budgeted? Assigned to a specific
   organizational unit (e.g., department, team, or person) who will accept
   responsibility for satisfactory completion of the item? If not, revisions are
   needed to provide adequate management control.

5.3.3 Outputs from Scope Definition
.1 Work breakdown structure. A WBS is a deliverable-oriented grouping of project
    components that organizes and defines the total scope of the project; work not
in the WBS is outside the scope of the project. As with the scope statement, the
WBS is often used to develop or confirm a common understanding of project
scope. Each descending level represents an increasingly detailed description of
the project deliverables. Section 5.3.2.2 describes the most common approach for
developing a WBS. A WBS is normally presented in chart form, as illustrated in
Figures 5-2, 5-3, and 5-4; however, the WBS should not be confused with the
method of presentation—drawing an unstructured activity list in chart form does
not make it a WBS.
      Each item in the WBS is generally assigned a unique identifier; these identifiers
can provide a structure for a hierarchical summation of costs and resources. The
items at the lowest level of the WBS may be referred to as work packages, especially
in organizations that follow earned value management practices. These
work packages may in turn be further decomposed in a subproject work breakdown
structure. Generally, this type of approach is used when the project manager
is assigning a scope of work to another organization, and this other organization
must plan and manage the scope of work at a more detailed level than the project
manager in the main project. These work packages may be further decomposed in
the project plan and schedule, as described in Sections 5.3.2.2 and 6.1.2.1.
     Work component descriptions are often collected in a WBS dictionary. A WBS
dictionary will typically include work package descriptions, as well as other planning
information such as schedule dates, cost budgets, and staff assignments.
     The WBS should not be confused with other kinds of “breakdown” structures
used to present project information. Other structures commonly used in some
application areas include:
> Contractual WBS (CWBS), which is used to define the level of reporting that
     the seller will provide the buyer. The CWBS generally includes less detail than
     the WBS used by the seller to manage the seller’s work.
> Organizational breakdown structure (OBS), which is used to show which
    work components have been assigned to which organizational units.
> Resource breakdown structure (RBS), which is a variation of the OBS and is
   typically used when work components are assigned to individuals.
> Bill of materials (BOM), which presents a hierarchical view of the physical
   assemblies, subassemblies, and components needed to fabricate a manufactured
   product.
> Project breakdown structure (PBS), which is fundamentally the same as a
    properly done WBS. The term PBS is widely used in application areas where
    the term WBS is incorrectly used to refer to a BOM.
.2 Scope statement updates. Include any modification of the contents of the scope
    statement (described in Section 5.2.3.1). Appropriate stakeholders must be notified
    as needed.

5.4 SCOPE VERIFICATION
      Scope verification is the process of obtaining formal acceptance of the project
      scope by the stakeholders (sponsor, client, customer, etc.). It requires reviewing
      deliverables and work results to ensure that all were completed correctly and satisfactorily.
      If the project is terminated early, the scope verification process should
      establish and document the level and extent of completion. Scope verification differs
      from quality control (described in Section 8.3) in that it is primarily concerned
      with acceptance of the work results while quality control is primarily
      concerned with the correctness of the work results. These processes are generally
      performed in parallel to ensure both correctness and acceptance.

5.4.1 Inputs to Scope Verification
.1      Work results. Work results—which deliverables have been fully or partially completed—
          are an output of project plan execution (discussed in Section 4.2).
.2      Product documentation. Documents produced to describe the project’s products 
         must be available for review. The terms used to describe this documentation
         (plans, specifications, technical documentation, drawings, etc.) vary by application
         area.
.3     Work breakdown structure. The WBS aids in definition of the scope, and should
         be used to verify the work of the project (see Section 5.3.3.1).
.4     Scope statement. The scope statement defines the scope in some detail and
        should be verified (see Section 5.2.3.1).
.5     Project plan. The project plan is described in Section 4.1.3.1.

5.4.2 Tools and Techniques for Scope Verification
.1 Inspection. Inspection includes activities such as measuring, examining, and
testing undertaken to determine whether results conform to requirements.
Inspections are variously called reviews, product reviews, audits, and walkthroughs;
in some application areas, these different terms have narrow and specific
meanings
.
5.4.3 Outputs from Scope Verification
.1 Formal acceptance. Documentation that the client or sponsor has accepted the
product of the project phase or major deliverable(s) must be prepared and distributed.
Such acceptance may be conditional, especially at the end of a phase.

5.5 SCOPE CHANGE CONTROL
Scope change control is concerned with a) influencing the factors that create
scope changes to ensure that changes are agreed upon, b) determining that a
scope change has occurred, and c) managing the actual changes when and if they
occur. Scope change control must be thoroughly integrated with the other control
processes (schedule control, cost control, quality control, and others, as discussed
in Section 4.3).

5.5.1 Inputs to Scope Change Control
.1 Work breakdown structure. The WBS is described in Section 5.3.3.1. It defines the
     project’s scope baseline.
.2 Performance reports. Performance reports, discussed in Section 10.3.3.1, provide
    information on scope performance, such as which interim deliverables have been
    completed and which have not. Performance reports may also alert the project
    team to issues that may cause problems in the future.
.3 Change requests. Change requests may occur in many forms—oral or written,
    direct or indirect, externally or internally initiated, and legally mandated or
    optional. Changes may require expanding the scope or may allow shrinking it.
    Most change requests are the result of:
An external event (e.g., a change in a government regulation).
An error or omission in defining the scope of the product (e.g., failure to
include a required feature in the design of a telecommunications system).
An error or omission in defining the scope of the project (e.g., using a BOM
instead of a WBS).
A value-adding change (e.g., an environmental remediation project is able to
reduce costs by taking advantage of technology that was not available when
the scope was originally defined).
Implementing a contingency plan or workaround plan to respond to a risk, as
described in Section 11.6.3.3.
.4 Scope management plan. The scope management plan is described in Section
5.2.3.3.


5.5.2 Tools and Techniques for Scope Change Control
.1 Scope change control. A scope change control defines the procedures by which
the project scope may be changed. It includes the paperwork, tracking systems,
and approval levels necessary for authorizing changes. The scope change control
should be integrated with the integrated change control described in Section 4.3
and, in particular, with any system or systems in place to control product scope.
When the project is done under contract, the scope change control must also
comply with all relevant contractual provisions.
.2 Performance measurement. Performance measurement techniques, described in
Section 10.3.2, help to assess the magnitude of any variations that do occur. Determining
what is causing the variance relative to the baseline and deciding if the
variance requires corrective action are important parts of scope change control.
.3 Additional planning. Few projects run exactly according to plan. Prospective
scope changes may require modifications to the WBS or analysis of alternative
approaches (see Sections 5.3.3.1 and 5.2.2.3, respectively).

5.5.3 Outputs from Scope Change Control
.1 Scope changes. A scope change is any modification to the agreed-upon project
scope as defined by the approved WBS. Scope changes often require adjustments
to cost, time, quality, or other project objectives.
Project scope changes are fed back through the planning process, technical
and planning documents are updated as needed, and stakeholders are notified as
appropriate.

.2 Corrective action. Corrective action is anything done to bring expected future
project performance in line with the project plan.
.3 Lessons learned. The causes of variances, the reasoning behind the corrective
action chosen, and other types of lessons learned from scope change control
should be documented, so that this information becomes part of the historical
database for both this project and other projects of the performing organization.
.4 Adjusted baseline. Depending upon the nature of the change, the corresponding
baseline document may be revised and reissued to reflect the approved change
and form the new baseline for future changes.
A




























Kamis, 22 November 2012

Chapter 5 Manajemen dalam Lingkup Proyek


Bab 5      
Manajemen dalam Lingkup Proyek
Manajemen lingkup proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semua pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. itu terutama berkaitan dengan mendefinisikan dan mengendalikan apa atau tidak termasuk dalam project.figure 5-1 memberikan gambaran proses manajemen proyek lingkup besar.
5.1       inisiasi mengesahkan proyek atau fase.
5.2       lingkup perencanaan-mengembangkan tertulis lingkup pernyataan sebagai  dasar untuk keputusan proyek masa depan.
5.3       Definisi-pengelompokan lingkup deliverable proyek besar menjadi lebih kecil,            komponen lebih managaeble.
5.4       lingkup verifikasi-meresmikan penerimaan lingkup proyek.
5.5       perubahan lingkup kontrol pengendali perubahan lingkup proyek.


proses berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek. setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek.
meskipun proses disajikan di sini sebagai komponen diskrit dengan baik didefinisikan antarmuka, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
dalam konteks proyek, ruang lingkup panjang mungkin merujuk kepada:

§  lingkup-Produk fitur dan fungsi yang menjadi ciri suatu produk atau jasa.
§  Proyek lingkup-pekerjaan yang harus dilakukan untuk memberikan produk dengan specfitur- ified dan fungsi. Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengelola lingkup. fokus dari bab ini. Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengelola lingkup produk bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi dan biasanya didefinisikan sebagai bagian dari siklus hidup proyek (siklus hidup proyek dibahas dalam Bagian 2.1).
Sebuah proyek umumnya menghasilkan satu produk, tapi produk yang dapat mencakupanak perusahaan komponen, masing-masing dengan produk sendiri terpisah namun saling
cakupan. Sebagai contoh, sistem telepon baru umumnya akan mencakup empat sub-sidiary komponen-hardware, software, pelatihan, dan implementasi.
Penyelesaian ruang lingkup proyek diukur terhadap rencana proyek, namun com-
pletion lingkup produk diukur terhadap persyaratan produk. keduanya
jenis manajemen lingkup harus terintegrasi dengan baik untuk memastikan bahwa pekerjaanproyek ini akan mengakibatkan pengiriman produk tertentu.
5.1 Inisiasi
Inisiasi adalah proses formal otorisasi sebuah proyek baru atau bahwa ada
proyek harus berlanjut ke tahap berikutnya (lihat Bagian 2.1 untuk lebih rinci
diskusi tahapan proyek). Ini inisiasi resmi menghubungkan proyek ke
berkelanjutan bekerjanya organisasi melakukan. Dalam beberapa organisasi, proyek ini
tidak secara resmi dimulai sampai setelah selesai penilaian kebutuhan, kelayakan suatu
studi, rencana awal, atau bentuk lainnya yang dipersamakan analisis yang sendiri
secara terpisah dimulai. Beberapa jenis proyek, proyek pelayanan terutama internal dan
proyek pengembangan produk baru, yang dimulai secara informal, dan beberapa terbatas
jumlah pekerjaan yang dilakukan untuk mengamankan persetujuan yang dibutuhkan untuk inisiasi formal. pro
yek biasanya berwenang sebagai akibat dari satu atau lebih dari berikut ini:
§     >Sebuah permintaan pasar (misalnya, sebuah perusahaan mobil kewenangan sebuah proyek untuk membangun lebih hemat bahan bakar mobil dalam menanggapi kekurangan bensin).
§    >Sebuah kebutuhan bisnis (misalnya, sebuah perusahaan pelatihan kewenangan sebuah proyek untuk membuat yang baru
Tentu saja untuk meningkatkan pendapatan).
§   > Sebuah permintaan pelanggan (misalnya, sebuah utilitas listrik mengotorisasi sebuah proyek untuk membangun baru
gardu untuk melayani kawasan industri baru).
§    >Sebuah kemajuan teknologi (misalnya, sebuah perusahaan elektronik mengotorisasi sebuah proyek baru untuk
mengembangkan pemutar video game setelah kemajuan dalam memori komputer).
§    >Suatu persyaratan hukum (misalnya, produsen cat kewenangan proyek untuk pem-
lish pedoman untuk penanganan bahan beracun).
§    >Sebuah kebutuhan sosial (misalnya, sebuah organisasi non-pemerintah di negara berkembang wewenang proyek untuk menyediakan sistem air minum, kakus, dan sanitasipendidikan untuk masyarakat berpenghasilan rendah menderita tingkat tinggi kolera). Rangsangan ini juga dapat disebut masalah, peluang, atau bisnis memerlukan kasih. Tema sentral dari semua ketentuan ini manajemen yang umumnya harus
membuat keputusan tentang bagaimana menanggapi.

Input Output Peralatan & Teknik
.1 Deskripsi produk
.2 Rencana strategis
.3 Proyek kriteria seleksi
.4 Sejarah informasi
 .1 Proyek metode seleksi
 .2 Ahli penghakiman
.1 Project charter
.2Project manager
.3 identified/assigned
.4 Constraints
.5 Assumptions


5.1.1 Masukan ke Inisiasi
.1 Uraian produk. Deskripsi produk mendokumentasikan karakteristik
produk atau jasa yang proyek dilakukan untuk menciptakan. produk
deskripsi umumnya akan memiliki detail kurang dalam fase awal dan lebih rinci di kemudian
yang sebagai karakteristik produk secara progresif diuraikan.
Deskripsi produk juga harus mendokumentasikan hubungan antara
produk atau jasa yang dibuat dan kebutuhan bisnis atau stimulus lain yang
memunculkan proyek (lihat daftar di Bagian 5.1). Sementara bentuk dan substansi
dari deskripsi produk akan bervariasi, selalu harus cukup rinci untuk mendukung
Port perencanaan proyek selanjutnya.

Banyak proyek yang melibatkan satu organisasi (penjual) melakukan pekerjaan di bawah kontrak kepada yang lain (pembeli). Dalam keadaan tersebut, keterangan produknya adalah biasanya disediakan oleh si pembeli.
.2            Rencana Strategis. Semua proyek harus menjadi pendukung bagi hasil strategis organisasi pertunjukan---rencana strategis dari organisasi pertunjukan harus dipertimbangkan sebagai sebauh factor dalam pemutusan pemilihan proyek.
.3            Kriteria pemilihan proyek. Criteria pemilihan proyek biasanya didefinisikan  dalam jangka waktu kelebihan dari produk sebuah proyek dan bisa menutupi seluruh batas dari kemungkinan manajemen masalah (pengembalian keuangan, pembagiann pemasaran, pemikiran public, dll.).
.4            Informasi Sejarah. Informasi sejarah tentang hasil dari keputusan pemilihan proyek sebelumnya dan penampilan proyek sebelumnya harusnya disadari untuk perluasan yangtersedia. Ketika inisiasi melibatkan persetujuan untuk proyek di fase selanjutnya, informasi tentang hasil dari fase sebelumnya sering kritis.

5.1.2      Peralatan dan Teknis untuk Inisiasi
.1            Metode pemilihan proyek. Metode pemilihan proyek meliputi mengukur nilai atau ketertarikan terhadap pemilik proyek. Metode pemilihan proyek termasuk mempertimbagkan kriteria keputusan (bermacam kriteria, bila digunakan, harus dikombinasikan kepada fungsi nilai tunggal) dan artinya menghitung nilai di bawah ketidaktentuan. Itu semua dikenal sebagai model keputusan dan metode penghitungan. Pemilihan proyek juga berlaku untuk memilih cara alternative untuk melakukan proyek. Alat optimalisasi dapat digunakan untuk mencari sebuah kombinasi optimal dari suatu variable keputusan. Metode pemilihan proyek secara umum berada dalam salah satu dari dua (2) kategori yang luas:
·         Metode pengukuran keuntungan----kemunculan perbandingan, model-model penilaian, kontribusi kuntungan, atau model-model ekonimis.
·         Metode optimisasi terpaksa----model-model matematika menggunakan linier, non-linier, dinamis, integer, dan algoritma pemrograman multi-objektif.Metode-metode ini sering mengacu sebagai model-model keputusan. Model-model keputusan termasuk teknis umum (Pohon Keputusan, Pilihan Mendesak, dan lainnya), sama bagusnya dengan yang khusus (Proses analisis heirarki, analisis kerangka logis, dan lainnya). Mengaplikasikan criteria pemilihan proyek secara kompleks dalam suatu model yang mutakhir sering diperlakukan sebagai pemisah fase proyek.
.2                    Keputusan Ahli. Keputusan ahli akan sering dibutuhkan untuk menilai input untuk proses ini. Seperti keahlian yang disediakan oleh grup manapun atau individual dengan pengetahuan khusus atau latihan, dan juga tersedia dari banyak sumber, termasuk:
·         Unit lainnya dalam organisasi pertunjukan.
·         Konsultan
·         Pemangku kepentingan, termasuk pelanggan.
·         Tenaga ahli dan asosiasi teknik
·         Grup Industri

5.1.3      Keluaran dari Inisiasi
.1            Piagam proyek. Sebuah piagam proyek adalah berkas yang secara resmi mengotorisasi sebuah proyek. Itupun akan termasuk, salah satu yang secara langsung ataupun melalui referensi untuk berkas lain:
·         Suatu bisnis perlu bahwa suatu proyek sudah dilakukan kepada alamat
·         Penjelasan produk (Dijelaskan dalam bagian 5.1.1.1).
Piagam proyek seharusnya dikeluarkan oleh menejer eksternal ke proyek, dan saat level sesuai untuk kebutuhan proyek. Itupun menyediakan pengelolaan proyek dengan otoritas untuk menggunakan sumber organisasional untuk aktifitas proyek.

Ketika sebuah proyek dipertunjukkan dibawah kontrak, yang menandatangani kontrak umumnya akan melayani sebagai piagam proyek untuk penjual.
.2                    Pengelolaan proyek yang teridentifikas/ditugaskan. Umumnya, pengelolaan proyek seharusnya teridentifikasi dan ditugaskan terlebih dulu dalam proyek yang layak. Pengelolaan proyek seharusnya selalu ditugaskan sebelum perencanaan proyek dimulai (dijelaskan dalam Bag. 4.2) dan lebih disukai sebelum banyak perencanaan proyek selesai (proses perencanaan proyek tersebut dijelaskan dalam Bagian 3.3.2). 
                 .3             Kendala adalah faktor yang akan membatasi tim manajemen proyek itu pilihan. Misalnya,
                                   anggaran yang telah ditetapkan merupakan kendala yang sangat mungkin membatasi 
                                   pilihan tim mengenai ruang lingkup, staf, dan jadwal. Ketika sebuah proyek dilakukan di
                                  bawah kontrak, ketentuan kontrak umumnya akan 
            menjadi kendala. Contoh lain adalah persyaratan bahwa produk dari proyek secara sosial, ekonomi, dan lingkungan yang berkelanjutan, yang juga akan memiliki efek pada ruang lingkup proyek, staf, dan jadwal.

4                      Asumsi. Lihat Bagian 4.1.1.5.

5.2 LINGKUP PERENCANAAN
        Lingkup perencanaan adalah proses progresif menguraikan dan mendokumentasikan pekerjaan proyek (lingkup proyek) yang menghasilkan produk dari proyek. Proyek perencanaan lingkup dimulai dengan input awal deskripsi produk, proyek piagam, dan definisi awal kendala dan asumsi. Perhatikan bahwa deskripsi produk menggabungkan persyaratan produk yang mencerminkan disepakati kebutuhan pelanggan dan desain produk yang memenuhi persyaratan produk. Itu output dari perencanaan lingkup adalah pernyataan ruang lingkup dan rencana lingkup manajemen, dengan detail yang mendukung. Pernyataan lingkup membentuk dasar bagi kesepakatan antara proyek dan pelanggan proyek dengan mengidentifikasi kedua tujuan proyek dan deliverable proyek. Tim proyek mengembangkan lingkup beberapa pernyataan yang sesuai untuk tingkat dekomposisi proyek kerja.

5.2.1      Masukan untuk Perencanaan Ruang Lingkup
.1                Uraian produk. Deskripsi produk dibahas dalam Bagian 5.1.1.1.
.2                Proyek charter. Piagam proyek dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.1.
.3.               Kendala. Kendala yang dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.3.
.4                Asumsi. Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.

5.2.2  Alat dan Teknik Perencanaan Ruang Lingkup
.1    Produk analisis. Analisis produk melibatkan mengembangkan pemahaman yang lebih baik
        produk dari proyek. Ini mencakup teknik seperti kerusakan produk
        analisis sistem rekayasa, rekayasa nilai, analisis nilai, analisis fungsi,
        dan kualitas penyebaran fungsi.
.2     Manfaat / analisis biaya. Manfaat / analisis biaya melibatkan estimasi nyata dan
        berwujud biaya (pengeluaran) dan manfaat (keuntungan) dari berbagai proyek dan produk
        alternatif, dan kemudian menggunakan ukuran finansial, seperti pengembalian investasi atau
        payback period, untuk menilai keinginan relatif dari alternatif diidentifikasi.
.3    Alternatif identifikasi. Ini adalah istilah umum untuk teknik yang digunakan untuk setiap gen-
       erate pendekatan yang berbeda untuk proyek. Ada berbagai umum pengelolaan
       teknik pemerintah sering digunakan di sini, yang paling umum yang curah pendapat
       dan berpikir lateral.
.4   Ahli penghakiman. Penilaian ahli dijelaskan dalam Bagian 5.1.2.2.

5.2.3 Keluaran dari Perencanaan Lingkup
.1    Lingkup pernyataan. Pernyataan lingkup memberikan dasar didokumentasikan untuk membuat
       masa depan proyek keputusan dan untuk konfirmasi atau mengembangkan pemahaman bersama
       dari lingkup proyek antara para pemangku kepentingan. Sebagai proyek berlangsung, ruang lingkup
       Pernyataan mungkin perlu direvisi atau disempurnakan untuk mencerminkan perubahan disetujui   
       lingkup proyek. Pernyataan lingkup harus mencakup, baik secara langsung atau melalui ref-
       erence ke dokumen lain:
         Proyek pembenaran-kebutuhan bisnis yang proyek ini dilakukan untuk
           address. Pembenaran proyek memberikan dasar untuk mengevaluasi masa depan
           pengorbanan.
         Proyek produk-ringkasan singkat dari deskripsi produk (produk
           deskripsi dibahas dalam Bagian 5.1.1.1).
        Project kiriman-daftar ringkasan tingkat subproducts yang penuh dan duduk-
           pengiriman isfactory menandai selesainya proyek. Misalnya, utama deliv-
           Erables untuk proyek pengembangan perangkat lunak mungkin termasuk komputer kerja
           kode, panduan pengguna, dan tutorial interaktif. Ketika diketahui, pengecualian
           harus diidentifikasi, tapi apa pun tidak secara eksplisit dimasukkan secara implisit dikecualikan.
         Project tujuan-kriteria kuantitatif yang harus dipenuhi untuk proyek
           agar dianggap berhasil. Tujuan Proyek harus menyertakan setidaknya biaya,
          jadwal, dan kualitas tindakan. Tujuan Proyek harus memiliki atribut
          (Misalnya, biaya), metrik (misalnya, Amerika Serikat [AS] dolar), dan mutlak atau
           relatif nilai (misalnya, kurang dari 1,5 juta). Unquantified tujuan (misalnya, "cus-
           Tomer kepuasan ") memerlukan berisiko tinggi pemenuhan sukses.
.2    Mendukung detail. Mendukung detail untuk pernyataan ruang lingkup harus dokumen-
       mented dan diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya oleh manajemen proyek      lainnya
proses. Mendukung rinci harus selalu menyertakan dokumentasi dari semua identi-
      fied asumsi dan kendala. Jumlah detail tambahan dapat bervariasi tergantung
      aplikasi daerah.
.3   Lingkup rencana pengelolaan. Dokumen ini menjelaskan bagaimana ruang lingkup proyek akan
      Dikelola dan bagaimana perubahan ruang lingkup akan diintegrasikan ke dalam proyek. Seharusnya
      juga mencakup penilaian stabilitas diharapkan dari ruang lingkup proyek (yaitu, bagaimana
      mungkin adalah untuk mengubah, seberapa sering, dan seberapa banyak). Manajemen lingkup
      Rencana juga harus mencakup gambaran yang jelas tentang bagaimana perubahan lingkup akan               I     iden-tified dan diklasifikasikan. (Hal ini sangat sulit-dan karena itu benar-benar

      penting-ketika karakteristik produk masih sedang diuraikan.)

                Sebuah rencana manajemen ruang lingkup mungkin formal atau informal, sangat rinci atau
luas dibingkai, berdasarkan pada kebutuhan proyek. Ini adalah komponen anak
dari rencana proyek (dijelaskan pada Bagian 4.1.3.1).

5.3  DEFINISI LINGKUP
        Definisi lingkup melibatkan pengelompokan deliverable proyek utama (seperti identifikasi-
        fied dalam laporan lingkup sebagaimana didefinisikan dalam Bagian 5.2.3.1) menjadi lebih kecil,                          lebih mankomponen agéable ke:
  Meningkatkan akurasi perkiraan biaya, durasi, dan sumber daya.
 Tentukan dasar untuk pengukuran kinerja dan kontrol.
  Memfasilitasi tugas tanggung jawab yang jelas.
Definisi lingkup yang tepat sangat penting bagi keberhasilan proyek. "Ketika ada ruang lingkup yang                  buruk Definisi, biaya tugas akhir dapat diharapkan akan lebih tinggi karena
tak terelakkan perubahan yang mengganggu ritme proyek, pengerjaan ulang penyebab, proyek        [         peningkatan.waktu, dan menurunkan produktivitas dan moral tenaga kerja "(3).

Inputs
Alat & Teknik
Output
.1Scope pernyataan
.2Constraints
.3Assumptions
.4Semua perencanaan output
.5History informasi
.1 Kerja kerusakan struktur
template
.2 Dekomposisi
.1 Kerja kerusakan struktur
.2 Lingkup Pernyataan update

5.3.1  Masukan ke Definition Lingkup
.1        Lingkup pernyataan. Pernyataan lingkup dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Kendala
.2.      Kendala yang dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.3. Ketika sebuah proyek dilakukan
           di bawah kontrak, kendala didefinisikan oleh ketentuan kontrak sering impor-
           tant pertimbangan selama definisi lingkup.
.3.      Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.
.4       Output perencanaan lainnya. Output dari proses dalam bidang pengetahuan lainnya
          harus ditinjau ulang untuk kemungkinan dampak pada lingkup definisi proyek.
.5       Historical informasi. Informasi sejarah tentang proyek-proyek sebelumnya harus
          dipertimbangkan selama definisi lingkup. Informasi tentang kesalahan dan kelalaian
          proyek-proyek sebelumnya harus sangat berguna.

5.3.2  Alat dan Teknik untuk Definisi Lingkup
.1        Template kerusakan struktur Kerja. Sebuah WBS (dijelaskan dalam Bagian 5.3.3.1) dari
           proyek sebelumnya sering dapat digunakan sebagai template untuk sebuah proyek baru.meskipun
           setiap proyek adalah unik, WBSs sering dapat "kembali" karena sebagian besar proyek akan
           menyerupai proyek lain sampai batas tertentu. Sebagai contoh, sebagian besar proyek dalam
           organisasi tertentu akan memiliki siklus hidup proyek yang sama atau serupa, dan demikian akan
           memiliki kiriman yang sama atau serupa yang diperlukan dari setiap tahap.
WBS ini adalah ilustrasi. Hal ini tidak dimaksudkan untuk mewakili lingkup proyek penuh dari setiap proyek tertentu, atau untuk menyiratkan bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk mengatur WBS pada jenis proyek.
Gambar 5-2.         Contoh Kerja Struktur Breakdown untuk Produk Bahan Pertahanan
Banyak area aplikasi atau organisasi yang melakukan WBS memiliki standar atau semi-standar yang dapat digunakan sebagai contoh. Sebagai contoh, U.S.Department Pertahanan telah merekomendasikan standar WBS untuk Produk Bahan Pertahanan (MIL-HDBK-881). Sebagian dari salah satu contoh yang ditampilkan sebagai Gambar 5-2.
2.  Penguraian. Penguraian melibatkan pengelompokan kiriman  proyek besar atau sub kiriman menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah ditangani sampai kiriman didefinisikan secara rinci cukup untuk mendukung pengembangan kegiatan proyek (perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan). Dekomposisi melibatkan langkah-langkah utama berikut:
     1.  Mengidentifikasi point utama dari proyek, termasuk manajemen proyek. Point utama harus selalu didefinisikan dalam hal bagaimana proyek akan benar-benar terorganisir. Sebagai contoh:
·         Fase-fase siklus hidup proyek dapat digunakan sebagai tingkat pertama dari dekomposisi dengan deliverable proyek diulang pada tingkat kedua, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5-3.
·         Prinsip pengorganisasian dalam setiap cabang WBS dapat bervariasi, seperti digambarkan pada Gambar 5-4.
          2.  Memutuskan apakah biaya yang memadai dan perkiraan durasi dapat dikembangkan pada tingkat detail untuk setiap pengiriman. Arti dari memadai dapat berubah selama proyek, penguraian dari pengiriman yang akan diproduksi jauh di masa depan mungkin tidak dapat dilakukan. Untuk setiap pengiriman, lanjutkan ke Langkah 4 jika ada rincian yang memadai, ke Langkah 3 jika tidak ada, ini berarti bahwa kiriman yang berbeda mungkin memiliki tingkat yang berbeda dari penguraian.
3.  Mengidentifikasi adalah komponen dari pengiriman. Komponen harus dijelaskan dalam hal nyata, hasil diverifikasi untuk memfasilitasi pengukuran kinerja. Seperti dengan komponen utama,komponen harus didefinisikan dalam hal proyek dicapai. Jelas, hasil diverifikasi dapat mencakup layanan serta produk (misalnya, pelaporan status dapat digambarkan sebagai laporan status mingguan, untuk item diproduksi, komponen mungkin termasuk komponen individu beberapa ditambah perakitan akhir). Ulangi Langkah 2 pada setiap komponen penyusunnya.
4.  Memverifikasi kebenaran dekomposisi :
·         Apakah tingkat rendah item penting dan cukup untuk penyelesaian membusuk item? Jika tidak, komponen harus dimodifikasi (ditambahkan ke, dihapus dari, atau didefinisikan ulang).
·         Apakah setiap item jelas dan lengkap didefinisikan? Jika tidak, deskripsi harus direvisi atau diperluas.
·         Dapatkah setiap item secara tepat dijadwalkan? Dianggarkan? Ditugaskan ke spesifik unit organisasi (misalnya, departemen, tim, atau orang) yang akan menerima tanggung jawab untuk penyelesaian yang memuaskan dari item? Jika tidak, revisi yang diperlukan untuk memberikan kontrol manajemen yang memadai.
5.3.3 Output dari Definisi Lingkup




Fase awal                                                                                                                                                Fase selanjutnya










WBS ini ilustrasi. Hal ini tidak dimaksudkan untuk mewakili lingkup proyek penuh dari setiap proyek tertentu, atau untuk menyiratkan bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk mengatur WBS pada jenis proyek.

Rencana pengolahan air limbah

Perancangan

Gambar sipil


Gambar bangunan

Gambar susunan

Gambar Mekanis/tiruan

Gambar HVAC

Gambar pipa ledeng

Gambar Instrumensasi

Gambar Listrik

Kerja Otak

Penganginan lembah

Stasiun Pompa Limbah

Kendali udara bangunan

Lumpur bangunan

Pembangunan
          1.  Bekerja struktur rincian. Sebuah WBS adalah pengelompokan penyampaian  berorientasi proyek komponen yang mengatur dan menentukan ruang lingkup total proyek; bekerja tidak
Di wbs berada di luar lingkup dari proyek. Seperti dengan lingkup pernyataan, wbs yang sering digunakan untuk mengembangkan atau mengkonfirmasi umum pemahaman dari proyek lingkup. Setiap menurun tingkat mewakili yang semakin terperinci proyek deliverables. Bagian 5.3.2.2 menjelaskan pendekatan yang paling umum untuk mengembangkan sebuah wbs. Sebuah wbs itu biasanya disajikan dalam grafik yang membentuk, seperti yang digambarkan dalam angka 5-2, 5-3, dan 5-4; namun, yang wbs jangan bingung dengan metode presentasi menggambar sebuah kegiatan tidak terstruktur daftar dalam grafik yang membentuk tidak membuat sebuah wbs. Setiap item di wbs ini umumnya ditugaskan yang unik identifier; ini pengidentifikasi dapat menyediakan sebuah struktur untuk sebuah hirarkis penjumlahan dari biaya dan sumberdaya. Item pada tingkat terendah dari wbs dapat disebut sebagai bekerja paket, terutama di organisasi yang mengikuti diperoleh nilai praktek manajemen. Paket pekerjaan ini mungkin pada akhirnya menjadi lebih lanjut decomposed dalam sebuah subproject bekerja kerusakan struktur. Umumnya, pendekatan jenis ini digunakan ketika project manager menetapkan sebuah ruang lingkup bekerja untuk organisasi lain, dan organisasi lain Harus merencanakan dan mengelola lingkup pekerjaan di tingkat yang lebih rinci dari proyek manajer di utama proyek. Paket pekerjaan ini mungkin lebih lanjut decomposed dalam rencana proyek dan jadwal, seperti yang dijelaskan di bagian 5.3.2.2 dan 6.1.2.1. Deskripsi pekerjaan komponen yang sering dikumpulkan dalam sebuah wbs kamus. Sebuah wbs kamus akan biasanya termasuk deskripsi pekerjaan paket, serta perencanaan lain informasi seperti jadwal tanggal, biaya anggaran, dan staf tugas. Yang wbs jangan bingung dengan jenis lain dari “kerusakan struktur”  digunakan untuk menyajikan project information. Struktur lainnya yang umum digunakan dalam beberapa aplikasi daerah termasuk:
Contractual WBS (CWBS),, yang digunakan untuk menentukan tingkat pelaporan Penjual akan memberikan pembeli. CWBS umumnya termasuk kurang detail daripada WBS digunakan oleh penjual untuk mengelola penjual yang bekerja.
Organizational breakdown structure (OBS), yang digunakan untuk menunjukkan mana pekerjaan komponen telah ditugaskan untuk yang organisasi unit.
Resource breakdown structure (RBS), yang adalah variasi dari OBS dan biasanya digunakan ketika pekerjaan komponen yang ditugaskan untuk individu.
Bill of material (BOM), yang menyajikan pemandangan hirarkis fisik Majelis, subassemblies, dan komponen yang diperlukan untuk membuat produk yang diproduksi.
Project breakdown structure (PBS), yang pada dasarnya sama dengan WBS dilakukan dengan benar. PBS istilah secara luas digunakan dalam bidang aplikasi mana WBS salah istilah ini untuk merujuk kepada BOM.
2 Scope statement updates.Termasuk apapun modifikasi dari isi pernyataan lingkup (dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1). Stakeholder yang sesuai harus diberitahu yang diperlukan.

5.4 SCOPE VERIFICATION
Lingkup verifikasi adalah proses mendapatkan penerimaan formal lingkup proyek oleh stakeholder (sponsor, klien, pelanggan, dll). Hal ini membutuhkan meninjau hasil penyerahan dan bekerja untuk
memastikan bahwa semua diselesaikan dengan benar dan memuaskan. Jika proyek dihentikan awal, proses verifikasi lingkup harus menetapkan dan dokumen tingkat dan sejauh penyelesaian. Lingkup verifikasi berbeda dari kontrol kualitas (dijelaskan dalam bagian 8.3) terutama berkaitan dengan penerimaan hasil kerja sementara kontrol kualitas ini berkaitan dengan kebenaran dari hasil kerja. Proses ini umumnya dilakukan secara paralel untuk memastikan ketepatan dan penerimaan 
5.4.1 input untuk cakupan verifikasi
                1. hasil kerja. Hasil kerja adalah kiriman yang telah sepenuhnya atau sebagian diselesaikan merupakan output dari pelaksanaan rencana proyek (dibahas dalam bagian 4.2).
                2. dokumentasi produk. Dokumentasi produk adalah untuk menggambarkan produk proyek harus tersedia untuk diperiksa. Istilah yang digunakan untuk menggambarkan dokumentasi ini (rencana,spesifikasi,dokumentasi teknis, gambar,dll) bervariasi berdasarkan area(wilayah) aplikasinya.
                3. work breakdown structure. WBS membantu dalam mendefinisikan ruang lingkup dan harus digunakan untuk memverifikasi proyek pekerjaan (lihat bagian 5.3.3.1).
                4. scope statement. Scope statement mendefinisikan ruang lingkup dalam beberapa detail dan harus diverifikasi (lihat bagian 5.2.3.1).
                5. project plan. Project plan di jelaskan dalam bagian 4.1.3.1.
5.4.2 peralatan dan teknik untuk cakupan verifikasi.
                1. inspection. Inspection meliputi kegiatan seperti mengukur memeriksa, dan pengujian dilakukan untuk menentukan apakah hasil sesuai dengan persyaratan.berbagai inspeksi disebut ulasan, review produk, audit, dan penelusuran, dalam beberapa area aplikasi, istilah-istilah yang berbeda memiliki arti yang sempit dan spesifik.
5.4.3 output dari cakupan verifikasi
1. Formal acceptance. Dokumentasi bahwa klien atau sponsor telah menerima produk dari fase proyek atau point utama harus disiapkan dan didistribusikan. Penerimaan tersebut mungkin bersyarat, terutama pada akhir fase

5.5 scope change control
                scope change control yang bersangkutan dengan a) mempengaruhi faktor-faktor yang menciptakan perubahan ruang lingkup untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa perubahan lingkup telah terjadi, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya ketika dan jika mereka terjadi. Lingkup perubahan kontrol harus benar-benar terintegrasi dengan proses kontrol lainnya (jadwal kontrol, pengendalian biaya, kontrol kualitas, dan lain-lain, seperti dibahas dalam Bagian 4.3).
INPUT
PERALATAN DAN TEKNIK
OUTPUT
1.       Work breakdown structure
2.       Performance report
3.       Change request
4.       Scope management plan
1.       Scope change control
2.       Performance meansurement
3.       Additional planning
1.       Scope changes
2.       Corrective action
3.       Lessons learned
4.       Adjusted baseline

5.5.1 input to scope change control
                1. work breakdown structure. WBS dijelaskan di bagian 5.2.2.1. Ini mendefinisikan dasar ruang lingkup proyek.
                2.perfomance reports. Laporan kinerja, dibahas dalam Bagian 10.3.3.1, memberikan informasi tentang kinerja lingkup, seperti yang penyerahan sementara telah selesai dan yang belum. Laporan kinerja juga dapat mengingatkan tim proyek untuk isu-isu yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.
                3 change request. Permintaan perubahan dapat terjadi dalam banyak bentuk-lisan atau tertulis,langsung atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan secara hukum wajib atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan perluasan ruang lingkup atau memungkinkan menyusutkannya. Permintaan perubahan Kebanyakan adalah hasil dari:
                * Suatu peristiwa eksternal (misalnya, perubahan dalam peraturan pemerintah).
* Kesalahan atau kelalaian dalam mendefinisikan lingkup produksi (misalnya, kegagalan untuk memasukkan fitur yang dibutuhkan dalam desain sistem telekomunikasi)
* Kesalahan atau kelalaian dalam mendefinisikan lingkup proyek (misalnya, menggunakan BOM bukannya WBS)
* Sebuah nilai tambah perubahan (misalnya, sebuah proyek rehabilitasi lingkungan dapat mengurangi biaya dengan mengambil keuntungan dari teknologi yang tidak tersedia ketika lingkup awalnya didefinisikan)
* Menerapkan rencana darurat atau rencana solusi untuk menanggapi risiko, seperti yang dijelaskan dalam bagian 11.6.3.3.
4. scope management plan. Rencana pengelolaan lingkup dijelaskan dalam bagian 5.2.3.3.

5.5.2 peralatan dan teknik untuk scope change control
                1. scope changes. Suatu pengendalian perubahan lingkup mendefinisikan prosedur dimana lingkup proyek dapat diubah. Ini mencakup dokumen, sistem pelacakan, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk perubahan otorisasi. Kontrol perubahan lingkup harus diintegrasikan dengan kontrol perubahan terpadu dijelaskan dalam bagian 4.2 dan, khususnya, dengan sistem di lingkup tempat kontrol produk. Ketika proyek ini dilakukan di bawah kontrak, pengendalian perubahan lingkup juga harus mematuhi semua ketentuan kontrak yang relevan.
                2. performance meansurement. kinerja measurement.Performance, dijelaskan dalam Bagian 10.3.2, membantu untuk menilai besarnya setiap variasi yang memang terjadi. Menentukan apa yang menyebabkan varians relatif terhadap baseline dan memutuskan apakah varians membutuhkan tindakan korektif adalah bagian penting dari kontrol lingkup perubahan.
                3. additional planning. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Perubahan lingkup Calon mungkin memerlukan modifikasi WBS atau analisis pendekatan alternatif (lihat Bagian 5.3.3.1 dan 5.2.2.3, masing-masing).
5.5.3 output dari scope change control
                1. Scope changes. Perubahan lingkup adalah setiap modifikasi lingkup proyek disepakati seperti yang didefinisikan oleh WBS disetujui. Perubahan lingkup sering membutuhkan penyesuaian biaya, waktu, kualitas, atau tujuan proyek lainnya. Proyek perubahan lingkup diumpankan kembali melalui proses perencanaan, teknis dan dokumen perencanaan yang diperbarui sesuai kebutuhan, dan pemangku kepentingan akan diberitahu sesuai.
                2.corrective action. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan yang diharapkankinerja proyek sesuai dengan rencana proyek.
                3. lesson learned. Penyebab varians, alasan di balik korektif tindakan yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari kontrol lingkup perubahan harus didokumentasikan, sehingga informasi ini menjadi bagian dari sejarah database untuk kedua proyek ini dan proyek lain dari organisasi yang melakukan.
                4. adjusted baseline. Tergantung pada sifat dari perubahan, yang sesuai Dokumen dasar dapat direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan disetujui dan membentuk dasar baru untuk perubahan masa depan.